Coaching & Mentoring: Έτοιμοι για επιβίβαση;

Το διεθνές τοπίο προβάλλει ως ιδιαίτερα σημαντική την ανάγκη της γενιάς των millennials για συνεχή εκπαίδευση και ανάπτυξη. Όσοι οργανισμοί προσφέρουν ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης σε συνδυασμό με τη δυνατότητα ανάπτυξης των ικανοτήτων τους κερδίζουν το προβάδισμα στην αρένα για τη διατήρηση του ταλέντου και της μείωσης του job-hopping. Όσες εταιρείες αδυνατούν να επενδύσουν στον τομέα της ανάπτυξης των Y στελεχών, είναι περισσότερο πιθανό να τους «χάσουν». Αναντίρρητα, οι millennials συχνά αναζητούν σκοπό στην εργασία τους αλλά και προκλήσεις τις οποίες δηλώνουν έτοιμοι να αντιμετωπίσουν. Σύμφωνα με το Forbes, το πρώτο βήμα προς αυτή την κατεύθυνση εκ μέρους των εταιρειών είναι να επενδύσουν στην εκπαίδευση αυτών των στελεχών μέσα από προγράμματα mentoring και coaching τα οποία θα αναπτύξουν και τις ηγετικές ικανότητές τους. Μάλιστα, εάν οι οργανισμοί επιδιώκουν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες που παρουσιάζει η εν λόγω γενιά, τα οφέλη θα είναι πολλαπλά για όλους, συμπεριλαμβανομένων και των γενεών που θα ακολουθήσουν.

Ο Β. Αντωνάς δηλώνει πως αναφορικά με το coaching δεν διαφοροποιούνται οι «ανάγκες» για κάθε γενιά. Από την μεριά της, η Κ. Κανάρογλου τονίζει ότι: «Είναι φυσικό οι ανάγκες κάθε γενιάς να είναι διαφορετικές. Ωστόσο η διαδικασία του coaching είναι η ίδια για κάθε γενιά. Κι αυτό γιατί, ο πυρήνας αυτής της διαδικασίας, είναι η ταυτοποίηση και η αποσαφήνιση των αναγκών του εκάστοτε ατόμου, ανεξαρτήτως γενιάς, θέσης ή τίτλου».

Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ν. Μαλλέρου, βάσει των δικών τους στοιχείων, αναφέρει πως: «Η συμπεριφορά των στελεχών στο coaching διαφέρει ανάλογα με την ηλικία, όχι τη γενιά. Τα νεότερα στελέχη έχουν άλλα χαρακτηριστικά από τους πιο “παλιούς” και για αυτό αντιμετωπίζουν το coaching διαφορετικά και έχουν διαφορετικές ανάγκες. Στη δεκαετία των 30 διακρίνουμε πιο έντονη την ανάγκη για παρακίνηση, κατεύθυνση, καθοδήγηση. Η δεκαετία των 40 χαρακτηρίζεται από το πέρασμα του στελέχους στο ρόλο του μέντορα και άρα το coaching συχνά επικεντρώνεται στην βαθύτερη κατανόηση. Ένα στέλεχος στη δεκαετία των 50 και πάνω, χαρακτηρίζεται από μεγαλύτερη ωριμότητα και συνήθως αναζητά περισσότερο κάποιον έμπιστο, αντικειμενικό συνομιλητή». Μάλιστα, όπως αναφέρει η ίδια, «τα στοιχεία αυτά επιβεβαιώνει και η εξαετής έρευνα των Δρ. Tamir & Finfer που δείχνει ότι τα στελέχη στη δεκαετία των 30 τείνουν να ανταποκρίνονται σε συγκεκριμένες συστάσεις/ κατευθυντήριες γραμμές που πρέπει να ακολουθήσουν, χωρίς όμως ιδιαίτερο ενδιαφέρον για την κατανόηση του γιατί έκαναν τα πράγματα που έκαναν. Τα παλαιότερα στελέχη ήταν πιο περίεργα για τους λόγους της συμπεριφοράς τους – ήθελαν να αποκτήσουν γνώση, κι όχι κανόνες, για να πραγματοποιήσουν την αλλαγή συμπεριφοράς».

Ωστόσο, είναι εύλογος ο προβληματισμός των εταιρειών για το αν αξίζει να επενδύσουν μέσω προγραμμάτων εκπαίδευσης και κατάρτισης σε εργαζόμενους μεγαλύτερης ηλικίας οι οποίοι βρίσκονται κοντά σε διαδικασία συνταξιοδότησης. Όπως και να έχει όμως, όποιο και να είναι το rationale πίσω από την απόφαση που θα ληφθεί, εξακολουθεί να αποτελεί δικαίωμα της συγκεκριμένης δημογραφικής ομάδας να λάβει εκπαίδευση και επιμόρφωση. Πώς μπορεί να συμβεί όμως μία τέτοια ενέργεια η οποία να έχει το μέγιστο δυνατό όφελος και για τις δύο πλευρές; Όπως σημειώνεται σε άρθρο του HR Magazine με τίτλο «The importance of L&D opportunities for older employees», καθώς ο αριθμός των συγκεκριμένων στελεχών αυξάνεται, ένα από τα πλεονεκτήματα που προκύπτει είναι η εμπειρία που φέρουν και θα μπορούσε να μεταλαμπαδευτεί σε νεότερα ηλικιακά στελέχη, με μικρότερη εργασιακή εμπειρία.

Ο εκάστοτε οργανισμός θα μπορούσε λεπτομερώς να εξετάσει πως μπορεί να χρησιμοποιήσει το συγκεκριμένο ανθρώπινο δυναμικό που διαθέτει στους κόλπους του μέσα από προγράμματα mentorship στα οποία θα συμμετέχουν με τον κρίσιμο ρόλο του μέντορα. Μέσα από το συνδυασμό των δεξιοτήτων και της εμπειρίας, ένα πρόγραμμα καθοδήγησης στον χώρο εργασίας, από υπάρχοντα στελέχη, θα μπορούσε να βοηθήσει τόσο στην οικοδόμηση δεξιοτήτων συναφών με το αντικείμενο εργασίας όσο και στο χτίσιμο επαγγελματικών σχέσεων και περιβάλλοντος προόδου και εξέλιξης. Μάλιστα, αν και σε αυτή την περίπτωση φαίνεται πως ο mentee «βγαίνει κερδισμένος» καθώς μαθαίνει από κάποιον έμπειρο, ίσως η αξία μίας τέτοιας ενέργειας αποβαίνει σημαντικότερη για τον mentor. Πώς; Σε ισότιμους όρους, ο mentor έχει την ευκαιρία να «δει μέσα από νέα μάτια» και να λειτουργήσει ως καθρέφτης της πορείας του που μπορεί και να τον κινητοποιήσει. Για παράδειγμα, μέσα από την επαφή του με νεότερα εργασιακά στελέχη, θα βρει κίνητρο για ό,τι προσφέρει, επιβράβευση για ό,τι πετύχει και ταυτόχρονα, θα αποκτήσει νέα οπτική σχετικά με τις διαδικασίες που ενδέχεται να επιφέρει θετική αλλαγή στην εργασιακή καθημερινότητά του. Καταληκτικά, είναι ζωτικής σημασίας να αξιοποιηθεί πλήρως αυτό το ποσοστό του ανθρώπινου δυναμικού όχι μόνο για το προσωπικό όφελος αλλά και για τη βελτίωση της επιχειρηματικής επιτυχίας.

Κάποιοι από τους παράγοντες, λοιπόν, που συμβάλλουν στη δημιουργία μίας εποικοδομητικής σχέσης μεταξύ των μερών είναι οι εξής:

Ευαισθητοποίηση: Εκείνος που δέχεται Mentoring ή coaching οφείλει να συνειδητοποιήσει τις βασικές νόρμες συμπεριφοράς που συμβάλλουν ή εμποδίζουν την πρόοδο και την ανάπτυξή του.

Ευθυγράμμιση: Για να σημειωθούν τα μέγιστα δυνατά οφέλη, είναι ζωτικής σημασίας να είναι υπάρξει ευθυγράμμιση ανάμεσα στο τι θέλει να κερδίσει ο coachee/mentee και σε εκείνο που είναι σημαντικό για τον οργανισμό μέσα από την υλοποίηση τέτοιας ενέργειας, όπως αναφέρει o Association for Talent Development.

Σαφείς στόχοι: Όσο πιο σαφώς ορισμένοι είναι οι στόχοι μίας τέτοιας συνεργασίας/σχέσης, τόσο αυξάνονται οι πιθανότητες επιτυχίας για όλα τα μέρη και κυρίως για τον οργανισμό. Μάλιστα, η δημιουργία ξεκάθαρων στόχων αλλά και ενός γραπτού σχεδίου δράσης θα συμβάλει στην παροχή ενός «χάρτη» που θα οδηγεί στην επίτευξη του οράματος.

Εμπιστοσύνη: Μία άλλη διάσταση έρχεται από το περιοδικό Entrepreuner το οποίο επισημαίνει πως οι καλύτεροι ηγέτες επικεντρώνονται περισσότερο στην επιτυχία της ομάδας τους παρά στη δική τους. Οποτεδήποτε οι ενέργειες ενός ηγέτη δεν αντικατοπτρίζουν άμεσα αυτή τη φιλοσοφία, υπάρχει αναταραχή. Για αυτό τον λόγο, το χτίσιμο της εμπιστοσύνης μεταξύ των μερών είναι σημαντικό. Εάν η εμπιστοσύνη η οποία πρέπει να κερδηθεί και δεν βασίζεται σε τίτλους, δεν έχει εδραιωθεί πρώτα, είναι πολύ δύσκολο να υπάρξει αντίκτυπος. Αυτό απαιτεί όχι μόνο χρόνο αλλά και πραγματική εστίαση στη γνωριμία με κάθε μέλος της ομάδας, τους στόχους και τις φιλοδοξίες που υπάρχουν.

Η «τέχνη της ακρόασης»: Σε κάθε τέτοιου τύπου συνεργασία είναι καίριο να «ακούει» ο εκάστοτε mentor/coach προσεκτικά και κατόπιν να προχωρά σε… «συνταγογράφηση». Μάλιστα, κάτι τέτοιο δεν δείχνει μόνο ότι υπάρχει ενδιαφέρον προς τον mentee/coachee αλλά και ότι προσπαθεί η άλλη πλευρά να οικοδομήσει μία σταθερή βάση σχέσεων. Χαρακτηριστικά, το Training Journal υπογραμμίζει ότι οι σύμβουλοι πρέπει να λειτουργούν ως οδηγοί για τους συμβουλευόμενους αλλά και να τους ωθούν μέσα από την ενεργή ακρόαση και ανατροφοδότηση να βρουν τις δικές τους απαντήσεις και τον δρόμο που θα ακολουθήσουν. Σε αυτό το πλαίσιο, μία σχέση εμπιστοσύνης ανάμεσα στα μέρη διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στο να βοηθήσει τον mentee/coachee να αποκτήσει διαφορετική οπτική γύρω από υπάρχοντα ζητήματα, να εξερευνήσει νέες δυνατότητες, να δοκιμάσει νέες συμπεριφορές οι οποίες θα οδηγήσουν στην επιτυχία.

Παράλληλα, η Κ. Κανάρογλου σημειώνει ότι: «Η σχέση μεταξύ coach & coachee πρέπει να χαρακτηρίζεται από εμπιστοσύνη και ισότητα. Για να συμβεί αυτό πρέπει να σχεδιαστεί μια συμμαχία μεταξύ τους εκ των προτέρων. Η σχέση μεταξύ τους θα πρέπει να είναι μια διαδικασία κατά την οποία όλα θα γίνονται πιο ξεκάθαρα. Δεν πρέπει να είναι μια κλασσική σχέση καθοδήγησης, αλλά μια σχέση ισότητας και αμοιβαιότητας η οποία βοηθά στο ξεκαθάρισμα των σκέψεων του coachee».

Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ν. Μαλλέρου δηλώνει πως η εμπιστοσύνη αμφίδρομα είναι το κυριότερο στοιχείο που χαρακτηρίζει τη σχέση που αναπτύσσεται μεταξύ coach & coachee καθώς: «O coach εμπιστεύεται τον/ την coachee του για τις δυνατότητες, την εμπειρία, τις αξίες και ό,τι άλλο φέρει ως άτομο ώστε να τα καταφέρει. Ο/η coachee εμπιστεύεται τον/την coach για το σεβασμό προς τα προσωπικά του δεδομένα και για την ανοιχτή χωρίς ίχνος κριτικής διάθεσης στάση του».

Από την δική του οπτική, ο Β. Αντωνάς αναφέρει ότι: «Αυτό εξαρτάται από τις προτεραιότητες που θέτει ο coach όσον αφορά στην επαγγελματική του ταυτότητα. Αν στόχος του είναι να κερδίσει το διαγωνισμό δημοφιλίας (popularity contest), τότε η σχέση πρέπει να βασίζεται στη δημιουργία, συνωμοτικής, άτυπης συμφωνίας η οποία υπαγορεύει πως για όσα δεν έχει πετύχει μέχρι τώρα ο coachee, φταίνε οι άλλοι και πως από εδώ και εμπρός μπορεί να πετύχει ότι θέλει, φτάνει να το φανταστεί και να το πιστέψει» και συνεχίζει: «Τώρα, αν προτεραιότητα είναι να αυξήσει ο coachee την επιρροή του αναλαμβάνοντας την ευθύνη της ύπαρξης του, τότε χρειάζεται ρίσκο, θάρρος, εντιμότητα και ανθεκτικότητα, ανάμεσα σε άλλα που δεν έχουμε χώρο να καλύψουμε».

Το άρθρο «From the C-suite: The secrets of good mentoring» του HR Magazine υπογραμμίζει ότι το mentorship είναι μία διαδικασία αδιαμφισβήτητα πολύτιμη αλλά πρέπει να προσεγγιστεί προσεκτικά. Ενδεχομένως, η υπερβολική επιρροή του μέντορα να εμποδίσει τον mentee να αναπτύξει τον δικό του τρόπο σκέψης και τις δικές του δεξιότητες βάσει του προσωπικού του στυλ. Για αυτό τον λόγο, χρειάζεται προσεκτικός σχεδιασμός είτε πρόκειται για δομημένα προγράμματα mentorship είτε συμβαίνει σε ανεπίσημο πλαίσιο.

«Πιστεύω πως μία από τις σημαντικότερες δεξιότητες ενός coach στην Ελλάδα, είναι να μπορεί να εντοπίζει φωτογραφίες ηθοποιών στο internet, που όλοι ξέρουμε πως είναι πολύ σχετικοί με τον χώρο, να γράφει από κάτω μία αυτονόητη ατάκα και να την “ποστάρει” στα social media, σαν να έχει μόλις εφεύρει τον τροχό. Άλλες δεξιότητες συμπεριλαμβάνουν να κάνει «τσεκ ιν» σε οποιοδήποτε αεροδρόμιο βρεθεί ή σταθεί και να γράφει ότι του κατέβει με φωτογραφία του εν δράσει και χασταγκ feelingblessed κάθε φορά που σταυρώνει κάποιο προτζεκτάκι» αναφέρει με χιουμοριστικό τρόπο ο Β. Αντωνάς ο οποίος εν συνεχεία υπογραμμίζει: «On a more serious note, στην παρούσα φάση, κατά τη γνώμη μου, σημαντικότερο στοιχείο ενός coach είναι να μην έχει ανάγκη την δουλειά, ούτως ώστε να μπορεί να δουλέψει όπως πρέπει για να ωφεληθεί ο πελάτης και όχι όπως επιβάλλεται για να μην χάσει το project».

Σύμφωνα με την Κ. Κανάρογλου, «O coach αρχικά ωφείλει να πιστεύει ότι ο coachee είναι ήδη ένας υπέροχος, δημιουργικός άνθρωπος. Η δουλειά του είναι να παρέχει στον coachee την κατάλληλη υποστήριξη ώστε να μπορέσει να αναπτύξει τις ικανότητές του και να χρησιμοποιήσει τις δεξιότητές του με απώτερο σκοπό να επιτύχει τους στόχους του. Ο coach είναι απαραίτητο να δημιουργεί ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης, να είναι ειλικρινής και κυρίως να ακούει τις πραγματικές ανάγκες του πελάτη του, ώστε με τον κατάλληλο τρόπο να τον καθοδηγεί να τις ταυτοποιήσει και να τις αυτοδιαχειριστεί».

Εν τέλει, από το άλλο «στρατόπεδο», ως προς τα χαρακτηριστικά που ο coachee οφείλει να φέρει όταν βρίσκεται σε μία τέτοια διαδικασία, η Ν. Μαλλέρου υπογραμμίζει το εξής: «Ο “καλός” coachee διακρίνεται από δέσμευση στην προσωπική του ανάπτυξη και θέληση να εξελιχθεί. Έρχεται στις συναντήσεις προετοιμασμένος για το τι επιδιώκει να επιτύχει, είναι ειλικρινής και συγκεντρωμένος. Είναι ανοιχτός στην αλλαγή, έχει διάθεση να ακούσει αντίθετες απόψεις και να πειραματιστεί, εστιάζει στο παρόν και το μέλλον, όχι στο παρελθόν. Ο ιδανικός coachee βλέπει το coaching σαν μια ευκαιρία να αποκτήσει διαύγεια κι εστίαση, να βελτιωθεί στην ηγεσία, την αυτο-ηγεσία, την επικοινωνία, την ψυχική ανθεκτικότητα, τη διαχείριση ανθρώπων και καταστάσεων».

Το mentoring αφορά τη σχέση συνεργασίας που αναπτύσσεται μεταξύ δύο ατόμων, η οποία δεν έχει φιλική χροιά αλλά εστιάζει στην ανταλλαγή εμπειριών, απόψεων, συμβουλών σε ένα συγκεκριμένο τομέα απασχόλησης ή/και δραστηριότητας. Ο χαρακτήρας που φέρει το mentoring είναι συνεργατικός και υποστηρικτικός με σκοπό να δημιουργήσει τις κατάλληλες συνθήκες ανάπτυξης και προόδου. Για αυτό, άλλωστε, έχει ως βασική προϋπόθεση την ύπαρξη θέλησης τόσο από την πλευρά του μέντορα (mentor) όσο και από εκείνη του καθοδηγούμενου (mentee) για τη συνεχή καλλιέργεια μίας θετικής σχέσης, με εμπιστοσύνη, επικοινωνία και σεβασμό. Ο mentee επίσης έχει τον έλεγχο της δικής του διαδικασίας μάθησης όπως απορρέει από μια τέτοια συνεργασία η οποία δεν έχει ως σκοπό να αξιολογήσει και να εκπαιδεύσει αλλά να υποστηρίξει. Είναι σημαντικό λοιπόν όποιος έχει το ρόλο του μέντορα να ακούει, να θέτει ερωτήσεις, να μοιράζεται απόψεις και εμπειρίες, να οδηγεί τον Mentee στη διερεύνηση των οριζόντων του, να δίνει διαφορετικές οπτικές. Παράλληλα, βάσει της εργασιακής πραγματικότητας, ο Mentor οφείλει να ενθαρρύνει την άλλη πλευρά έτσι ώστε να ανακαλύψει και να αναπτύξει στόχους και δεξιότητες, να συνεργάζεται προς την επίλυση προβλημάτων που αντιμετωπίζει ο συμβουλευόμενός του χωρίς όμως να δίνει ο ίδιος τη λύση. Από τη δική του μεριά, ο mentee οφείλει επίσης να ακούει και να είναι δεκτικός σε νέες και διαφορετικές προοπτικές, να μπορεί να αναθεωρεί και να «ενδοσκοπεί», να μοιράζεται ανοικτά τις σκέψεις του και φυσικά να φέρει την προσωπική τους ευθύνη στο δρόμο της ανάπτυξης και της διαδικασίας του mentoring.

Το Coaching ως όρος περιγράφει μία συστηματική διαδικασία, η οποία είναι προσανατολισμένη στο αποτέλεσμα, μεταξύ δύο ανθρώπων, του Coach και του Coachee, όπου ο πρώτος υποστηρίζει τον δεύτερο έτσι ώστε να ανακαλύψει και να αναπτύξει τις ικανότητές του και να βελτιώσει την απόδοσή του. Το coaching στηρίζεται στις αρχές της θετικής Ψυχολογίας, της Ανθρωπιστικής Ψυχολογίας και της Μάθησης και μάλιστα, υποστηρίζεται πώς έχει τις ρίζες του στην αρχαία Ελλάδα και τη μαιευτική μέθοδο του Σωκράτη. Για αυτό τον λόγο, οι ερωτήσεις προς τον coachee είναι καίριας σημασίας στην εν λόγω διαδικασία αλληλεπίδρασης προκειμένου ο coach να βοηθήσει τον coachee να αντιληφθεί ο ίδιος τις δυνατότητες του αλλά και τα εμπόδια που πιστεύει ότι έχει σε μία δεδομένη στιγμή και τελικά να τα ξεπεράσει και να προχωρήσει. Είναι επίσης σημαντικό να υπάρχει σχέση εμπιστοσύνης και ακεραιότητας μεταξύ του coach και του coachee. Το coaching με οποιαδήποτε μορφή (Personal, Executive, Business, ατομικό, ομαδικό) έχει τη δύναμη να υποστηρίξει το άτομο να θέσει σε ισχύ εκείνες τις αλλαγές (συμπεριφορικές, γνωσιακές κ.ά.) που θα του επιτρέψουν να θέσει στόχους, να καλλιεργήσει δεξιότητες και να βελτιώσει την αποτελεσματικότητά του. Ως όρος, μάλιστα, χρησιμοποιείται για να περιγράψει ένα ευρύ φάσμα υπηρεσιών στον τομέα της διοίκησης επιχειρήσεων, τη διαχείριση διαπροσωπικών σχέσεων αλλά και καριέρας. Το σημαντικότερο στοιχείο σε ό,τι αφορά το coaching είναι πως ο coachee αναγνωρίζει και αναλαμβάνει την ευθύνη για την κατάσταση στην οποία βρίσκεται και αποφασίζει συνειδητά εάν επιθυμεί να την αλλάξει.